Как обеспечить сервисное поведение персонала

Клиентоориентированность и сервис – два основных слова, которые определяют направления работы с клиентами на наших предприятиях в последние несколько лет. Нас подтолкнул к этому последний финансовый кризис: снизилась потребительская активность, обострилась конкуренция. В конкурентной борьбе мы вкладываем огромные ресурсы в маркетинг: стоимость первого визита нового клиента на разных предприятиях порой доходит до 5, 9, даже до 15 тысяч рублей. Как не потерять с таким трудом привлеченного клиента и сделать его постоянным?

Из всех механизмов, которые есть в нашем управленческом ассортименте, на удержание работает именно сервис. Благодаря чему? Как его внедрить? Как обеспечить сервисное поведение персонала?

«Всё течет, всё изменяется», – часто говорим мы. И это касается практически всех сфер нашей жизни. Так, за последние годы мы благополучно перешли от экономики потребления к поведенческой экономике.

«Поведенческая экономика – это область экономики и близкие к ней области, например теория поведенческих финансов, которые изучают влияние социальных, когнитивных и эмоциональных факторов на принятие экономических решений отдельными лицами и учреждениями и последствия этого влияния на рыночные переменные: цены, прибыль, размещение ресурсов. Основным объектом изучения поведенческой экономики являются границы рациональности экономических агентов» (Академический словарь).

Возникло новое направление – сервисология, которое стало частью современной поведенческой экономики.

Сервисология – это молодая наука о поведении потребителей. Дисциплина, возникшая на стыке экономики, маркетинга и психологии. Поведение потребителя – это деятельность, направленная на получение, потребление продуктов и услуг, включая процессы принятия решений.

И конечно, эти важнейшие изменения повлияли на такой привычный нам инструмент, как сервис. Итак, как же сегодня работает механизм сервисного обслуживания?

Нужно сказать, что я, как бизнес-тренер, достаточно долго искала определение, которое позволяло бы и емко, и полно выразить смысл слова «сервис». В качестве эксперимента на каждом тренинге и для руководителей, и для специалистов задавала аудитории вопрос: «Что такое сервис?» И постоянно сталкивалась с очень пространными и неопределенными ответами: «это комфорт», «это правила, когда нужно вставать, приветствовать, улыбаться»… Из чего я сделала вывод, что ни руководители, ни сотрудники часто не имеют четкого представления о механизме сервиса и, как следствие, не могут предоставить необходимый уровень сервиса своим клиентам.

В итоге я нашла правильную формулировку, из которой вытекает очень четкий набор действий по достижению сервисного обслуживания клиентов. Она звучит так: «Сервис – это процесс взаимодействия с клиентом с одновременным удовлетворением его потребностей и ожиданий, направленный на создание у клиента позитивных эмоций».

Таким образом, сервис – это процесс, а результатом процесса должны стать позитивные эмоции. А позитивные эмоции, в свою очередь, способны формировать долгосрочную эмоциональную память и, соответственно, позитивные воспоминания, которые и вызывают у клиента желание вернуться.

С определением механизма сервиса мы разобрались, теперь нам нужно погрузить его в структуру управления предприятием. Итак, если сервис – это процесс в принципе, то он должен легко переформатироваться в бизнес-процесс.

Бизнес-процесс – это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается результат.

Опираемся в этом определении на часть: повторяющаяся последовательность действий. Действительно, в обслуживании клиентов существует набор определенных действий, который не зависит от вида процедур. Именно эта особенность и создает возможность возникновения СТАНДАРТОВ.

Стандарт – это:

• типовой вид, образец, которому должно удовлетворять изделие по своим признакам, свойствам, качествам;
• нечто шаблонное, трафаретное, не заключающее в себе ничего оригинального, творческого.

Получается, что сервисное сопровождение является бизнес-процессом и легко закрепляется и выражается через описание стандартов и алгоритмов действий. Так и возникли на наших предприятиях стандарты сервиса. При разработке сервисных стандартов мы опираемся с вами на знания психологии поведения, этикет и социокультурные нормы взаимодействия в обществе. (Вот почему сервис, кстати, так по-разному воспринимается разными поколениями!) Поэтому сервисное взаимодействие с клиентами – это социально ожидаемые нормы контакта: удобные, охраняющие личные границы, поддерживающие социальные роли.

Теперь давайте рассмотрим сервис в разрезе поведенческой экономики и сервисологии. Восприятие сервиса на вашем предприятии у современного клиента происходит в следующей градации:

1. базовый уровень;
2. выигрывающий уровень;
3. восхищающий уровень.

Причем обратите внимание, что это не соответствует ценовому уровню предприятия, как мы привыкли его определять (эконом, бизнес, люкс). Мы говорим о восприятии уровня сервиса потребителем в любом ценовом сегменте.

И вот тут нас ждет настоящее открытие! Когда я осознала это впервые, я была и расстроена, и обрадована одновременно! Начнем с того, что меня расстроило. Опираясь на выводы, которые мы сделали выше, можно сказать, что задача стандартов – создать социально ожидаемые нормы контакта, то есть, другими словами, помочь предприятию в восприятии клиента попасть в его ожидания. Попадание в ожидания позволяет нам… Нет! Не удивить и обрадовать! Избежать негатива. Подумайте: мы прикладываем столько сил и времени, чтобы разработать и внедрить стандарты сервиса, а они нужны лишь для того, чтобы контакт с нашим предприятием не вызывал у клиента негатив! Что же тогда нужно сделать, чтобы вызвать позитивные эмоции?

Итак, наличие стандартов сервиса на вашем предприятии – это базовый уровень в восприятии клиентов, и это квалифицирующий предприятие уровень.

Что меня обрадовало? Да, стандарты не могут удивить вашего потенциального клиента. Но они гарантированно защитят ваше предприятие от возможного негатива. Не оказывать сервис базового уровня на предприятии нельзя. Это будет восприниматься как дурной тон, отсутствие этикета. Я использую в этом случае формулировку «нельзя не делать».

Итак, базовые стандарты реализуются через поведение персонала. Условия реализации – обязательное выполнение прописанных норм.

Проводя тренинги по сервису в начале своей карьеры, я удивлялась: почему именно они проходят так сложно? Примерно в середине тренинга члены команды начинали выяснять отношения, высказывать претензии друг к другу: мол, почему кто-то что-то не делает. Тренинг грозил перерасти в собрание: администраторы обижаются и злятся на специалистов, специалисты предъявляют претензии администраторам… Пока не поняла, что это отражение того, как мы пытаемся реализовать выполнение стандартов…

Поскольку стандарты относятся к категории «нельзя не делать», мы вводили их на предприятии через систему оценки персонала. Это методы «секретный покупатель» и «наблюдение на рабочем месте». Для контроля и оценки вводили KPI за соблюдение и выполнение стандартов. Таким образом, стандарты превратились в дисциплинарные нормы. А всё, что касается дисциплины, мягко говоря, может вызывать у сотрудников сопротивление.

Возвратимся к причинам негатива во время тренинга. По структуре механизма сервиса невозможно быть отдельно сервисным на не сервисном предприятии. Можно выучить свою часть стандарта и отлично ее выполнять. Но сервис – это процесс, и если стыковки между этапами процесса не отработаны, то цепочка создания позитивных эмоций рвется. Возникающие накладки, нестыковки между специалистами оставляют клиенту только один вариант поведения: защищаясь, создавать конфликт, предъявлять претензии, давать негативные рекомендации и отзывы, и, в конце концов, это повод пойти искать для себя более приятное предприятие. А проявленный клиентом негатив для руководителя – показатель нарушения дисциплины сотрудником, за которым следует наказание. Вот так мы сформировали очень простой механизм: сервис – дисциплина – наказание. Любите ли вы делать то, за что вас могут наказать?

Заставить быть сервисным практически невозможно. Дисциплинарно вы можете вызвать состояние страха, которое обеспечит подчинение. Но наша психика так устроена, что эмоция страха способна смениться двумя состояниями: либо замиранием и бездействием, либо нападением и проявлением злости. Вот так и возникает «сервис сквозь зубы», «сервис с холодными глазами», «улыбаюсь и ненавижу одновременно».

А как же остальные два уровня, выигрывающий и восхищающий? Что же нужно сделать, чтобы вызвать у клиента WOW-эффект? Отвечаю: превысить стандарты. Выйти за рамки привычного поведения. Удивить!

Что такое выигрывающий уровень? Это такое взаимодействие, которое начинает перевешивать в вашу пользу в конкурентной борьбе. Я называю это так: то, что делают не все. И уже на этапе сравнения вашего предприятия с другими появляется шанс, что выберут вас.

А восхищающий уровень? Это то, что не делает никто, кроме вас! Ваши WOW-эффекты!

Но! Второй и третий уровни должны обязательно строиться на базе первого. Невозможно вызвать WOW-эффект от уникальной чайной церемонии или подогретых тапочек, если перед этим вы задержали клиента, были неприветливы или неопрятно выглядели. Итак, механизм: выполнить стандарт – превысить стандарт – удивить!

Как же обеспечить сервисное поведение персонала для выигрывающего и восхищающего уровней? Ведь только эти уровни позволят вам выиграть в конкурентной борьбе! Ответ: только через вовлечение. Задача руководителя – «продать» сотруднику идею о том, что сервис необходим ему и выгоден как инструмент. Дополнительную привлекательность создает идея о том, что появляется возможность выйти за рамки стандарта!

Обратимся еще раз к определению cервисологии: это прикладные действия на стыке экономики, маркетинга и психологии. Давайте посмотрим, что такое услуга с точки зрения сервисологии. Оказывая услугу, специалист выполняет троякую роль: является специалистом-технологом, продавцом и частью самого сервисного продукта. Другими словами, для клиента всегда важно не только то, ЧТО делает специалист, но и то, КАК он это делает!

Когда мы взаимодействуем с другим человеком, обязательно задействованы все три взаимосвязанные стороны общения:

• коммуникативная – обмен информацией;
• интерактивная – взаимодействие, обмен состояниями, действиями;
• перцептивная – восприятие одним человеком другого и установление взаимопонимания.

Клиент, покупая услугу, покупает не только «руки» специалиста – его знания и опыт, но и настроение, внешний вид, образ, отношение. Как если бы мы покупали билет на концерт: нам важно не только профессиональное пение исполнителя, но и эмоциональное состояние, которое он создает, то, как он выглядит, как держится на публике и т.д. Специалисты же часто ошибочно думают, что качественно выполнить работу (стрижку, маникюр и пр.) – это хорошо выполнить именно технологический процесс, а эмоциональное взаимодействие либо второстепенно, либо излишне. И это большая ошибка! Посмотрите данные соцопроса (исследования Института Гэллапа), как клиенты воспринимают качество услуг. В восприятии клиентов качество – это:

• обходительное или вежливое поведение специалиста – 21%;
• удовлетворенные потребности – 18%;
• знания и опыт исполнителя – 13%;
• рекомендации от других – 12%;
• оперативность в обслуживании – 12%;
• цена справедливая, обоснованная – 11%;
• другое – 13%.

Вспомним, с чего мы начинали нашу статью. Сервис – это процесс создания позитивных эмоций у клиента. Важно объяснить сотрудникам, что если клиент получит положительные эмоции во время процедуры, то, скорее всего, он будет воспринимать ее как качественную. И тогда сервисное взаимодействие становится инструментом. Инструментом по созданию качественных услуг! И одновременно специалист формирует поведение клиента: радость, удовольствие, интерес к процедуре, к самому специалисту, желание возвращаться.

И вроде бы мы не открыли ничего нового, если бы не практика и реальность. К сожалению, очень многие специалисты неправильно воспринимают этот процесс.

Часто я слышу такие комментарии от сотрудников: «ко мне сегодня эта «больная» пришла», «к нам неадекватные люди ходят», «я только и думаю: скорее бы она ушла от меня»… Список вы можете продолжить сами. Кто-то из специалистов прямо заявляет: «Я не люблю и боюсь людей». Синоним к слову «сервис» – забота. Готовы ли мы заботиться о человеке, который вызывает у нас отрицательные эмоции?

Сервис – это сложный современный технологический процесс взаимодействия, построенный на эмоциональной компетентности: умении распознавать эмоции, свои и клиента, и управлять ими. Сложность заключается в том, что нашим сотрудникам очень часто не хватает знаний и навыков, чтобы управлять эмоциями. А эмоциональная компетенция лежит в основе персонализации сервиса.

Подведем итоги: условия реализации сервиса персоналом – принятие и вовлеченность. Для создания вовлеченности сотрудников также важна среда, атмосфера на вашем предприятии, которая формируется через его корпоративную культуру, корпоративные ценности. Это обязательная составляющая новых направлений в менеджменте – эмоционального менеджмента и клиент-менеджмента, где каждый сотрудник играет свою главную роль по персонализации работы с клиентами.

Итак, необходимо через управление (клиент-менеджмент) создавать ситуации, когда у самого сотрудника возникнет запрос и на создание сервисных стандартов, и на персонализацию сервиса. И разрабатывать сервисную идеологию нужно всегда с вовлечением всех сотрудников. Обязательно – адаптация и проверка на практике, дополнения и внедрение изменений. Только в этом случае можно избежать сопротивления новым правилам работы, они не будут восприниматься как привнесенные извне. Стандарт, рожденный собственными усилиями, – это ценность, которую сотрудник захочет привнести в свою работу как инструмент. Еще более ценным становится командное обсуждение и обобщение командного опыта, создание возможности говорить на одном языке с коллегами.

Источник: krasivo.biz
Фото: cleverbox-crm.com